Mi az, amit egy cégtulajdonosnak a szervezetfejlesztésről tudnia kell?

Minden sikeresen növekvő cégben egyre több felmerülő akadály gördül a cégtulajdonos elé, amelyek sokszor a szervezet méretéből, a nem megfelelő struktúrából fakad. A szervezetfejlesztés egy olyan hosszútávú befektetés, amely a megfelelő vállalatépítési alapokra alkalmazva növeli vezetői és kollégái elkötelezettségét a cég stratégiai céljai mellett.

Egy KKV alapító első embere a következőképpen foglalta össze nekünk problémáját: „Nehéz a piaci helyzet, nem megy jól az értékesítés. Kellene egy sales tanácsadó, aki rendbe teszi, és aki egy új sales vezető megtalálásában is segítene. Már a harmadikról derül ki, hogy inkompetens, pedig nem fizetünk rosszul.”

Alapvetően vállalatfejlesztési megközelítésben látta a megoldást. Mi mégis inkább szervezetfejlesztési javaslattal álltunk elő. Tapasztalatunk szerint a KKV tulajdonos-vezetők értik a vállalatfejlesztés fogalmát, de elbizonytalanodnak a szervezetfejlesztés értelmét és célját, ezáltal a hasznát illetően. Ez a cikk az ő támogatásukra született.

Vállalat- vagy szervezetfejlesztés?

A cégek egyfajta nézőpontból olyanok, mint a gépek, amelyekbe betáplálják az inputokat (anyagok, munkaerő, know-how stb.), majd a gépben előre meghatározott és modellezhető lépések mentén megszületnek a piacra vitt termékek, szolgáltatások. 

Ebben megközelítésben a hatékonyság és eredményesség biztosítása érdekében olyan üzleti területek alakulnak ki, mint a piaci érvényesülést szolgáló marketing/értékesítés, a megfelelő termék előállítását biztosító gyártás, a szükséges anyagi erőforrások hatékony beszerzését szolgáló beszerzés, a cég pénzügy stabilitását és eredményességét felügyelő pénzügy stb., és persze a HR, amely a megfelelő minőségű és mennyiségű emberi erőforrást biztosítja. 

Amikor egy cég ezen fókuszterületek folyamatait fejleszti, azt leggyakrabban vállalat- vagy üzleti folyamat fejlesztésnek nevezzük.

Ez a metafora azonban csak egy perspektívából képezi le egy üzleti szervezet működését, ráadásul számtalan esetben nem is adekvát. Kevéssé veszi figyelembe azt a tényt, hogy a siker legfőképpen az ott dolgozók hozzáállásán és együttműködésén múlik, amit jelentősen befolyásolnak olyan megfoghatóbb tényezők, mint a stratégia ismertsége és elfogadottsága, a szervezet felépítése, a felelősségi körök tisztázottsága, a javadalmazási rendszer, valamint olyan, kevésbé megfogható tényezők, amelyeket a szervezeti kultúra fogalmába értünk bele, mint például a vezetés minősége, az együttműködés színvonala, a munkatársak elkötelezettsége. 

Egy cég tehát nem csak gépezertként, hanem komplex élő rendszerként (pl. közösségként) is leírható, amelynek működését, adott esetben túlélését meghatározza az azt felépítő, egymásra utalt egységek (osztályok, csapatok, egyének) együttműködésének minősége. Nem véletlenül idézik oly sokat Peter Drucker menedzsment guru mondását, miszerint: 

„A kultúra megeszi a stratégiát reggelire.” 

Ha a cégvezetés nem figyel oda a kollégákra, a legjobb piaci helyzet és stratégia is kudarcot vallhat, mert a mai szolgáltatásközpontú világban végül is minden lényegi értékteremtő folyamat a munkatársak hozzáállásán és tudásán múlik: ügyfélközpontúság, innováció, agilitás, kiváló minőség. Hogyan tudna egy cég jól bánni az ügyfeleivel, ha a munkatársai elkötelezettségére, elégedettségére és fejlődésére nem figyel. 

Amikor egy cég eredményessége, fejlődése vagy éppen a megváltozott körülményekhez való alkalmazkodása a szervezeti működés és kultúra területén érzékelt korlátokba ütközik, akkor lép képbe a szervezetfejlesztés.

A valóságban a két fejlesztési fókusz ritkán választható szét, általában kéz a kézben járnak, mivel a legtöbb üzleti változás egyben a szervezet működésében is változást előfeltételez, amihez minimum változásmenedzsmentre lesz szükség, ezzel párhuzamosan pedig a szervezetfejlesztés céljai is csak kívánt üzleti hatások eléréséhez kapcsolódhatnak. 

A szervezetfejlesztés nem öncélú, „érezze mindenki jól magát” irányultságú folyamat, hanem – egy elfogadott definíció szerint – a szervezet egészére vonatkozó, tervszerű, felülről szervezett törekvés, amelynek célja a szervezet életképességének és hatékonyságának növelése, amely célokat a szervezeti folyamatokba történő tervszerű beavatkozás révén, magatartástudományi ismeretek alkalmazásával éri el.

Mi a Vállalatépítés keretében integráljuk a két megközelítést, és ezzel a teljesebb képet alkotunk a cég erősségeiről és fejlesztendő területeiről, így támogatva ügyfeleinket a megfelelő fejlesztési fókusz megtalálásában és a szükséges változások végigvitelében. 

Visszatérve a bevezetőben leírt történetre, a szervezeti felmérés során arra derült fény, hogy a sales csapat kifáradt, a túlzónak gondolt tervek láttán motivációját vesztette, és azért nem sikerült a három sales vezető integrálása, mert a tulajdonos a felvétel napjától vegzálta őket az elvárásaival és kritikai visszajelzésekkel, nem hagyta őket kibontakozni.

A szervezetfejlesztés célja

A szervezetfejlesztés fő célja a szervezet általános egészségének (fenntarthatóság) és teljesítményének (eredményesség) javítása, illetve segíteni a szervezetet azon belül az egyéneket és csapatokat abban, hogy még hatékonyabban legyen képes reagálni a környezet változásaira. 

A konkrét célok helyzetfüggők és sokfélék lehetnek, de mindegyik végső soron a cég sikeresebb, hatékonyabb, átláthatóbb és fenntarthatóbb működését támogatja. A szervezetfejlesztési kezdeményezések sikerének mérése összetett, mind kvantitatív, mind minőségi tényezőket is magában foglal. 

A szervezetfejlesztés folyamata

Sikeres szervezetfejlesztés nehezen képzelhető el egyszeri lépésként. Bármilyen szervezetfejlesztési beavatkozás változást kezdeményez a szervezet életében, aminek keresztülvitele időt és energiát igényel, ezért a szervezetfejlesztés csak folyamatként értelmezhető. Leginkább azzal a metaforával írható le, mint amikor egy repülőgépet repülés közben kell megjavítani. Minden szervezetfejlesztési folyamat a felmérés – diagnózis – akciótervezés – beavatkozás – értékelés – fenntartás menetrendet követi.

  1.     Felmérés: Az első lépés adatgyűjtés a szervezet jelenlegi állapotának megértéséhez. Ennek során alkalmazhatnak kérdőíveket, interjúkat és egyéb adatgyűjtési módszereket.
  2.     Diagnózis: Az összegyűjtött adatok elemzése, amelynek során meghatározzák a specifikus problémákat, kihívásokat és lehetőségeket. A diagnózis segít a fejlesztendő területek priorizálásában a szervezet változáskezelési képességének függvényében.
  3.     Akciótervezés: A diagnózis alapján elkészül egy cselekvési terv. Ez a terv felvázolja a célokat, az érintett területeket és az alkalmazandó módszereket az azonosított problémák megoldásához.
  4.     Beavatkozás: Az előre tervezett beavatkozásokat végrehajtják. Ezek sokfélék lehetnek a vezetőfejlesztési programoktól a csapatépítőkön és kultúraformálási projekteken keresztül a folyamatfejlesztésekig.
  5.     Értékelés: Az beavatkozások révén elért változásokat, az eredményeket egy bizonyos idő elteltével visszamérik, és szükség esetén módosítják a beavatkozásokat, így biztosítva a szervezetfejlesztési erőfeszítések rugalmasságát.
  6.     Fenntartás: A sikeres szervezetfejlesztési kezdeményezések tartós változásokhoz akkor vezetnek, amennyiben gondoskodnak arról, hogy az új működési mód beépüljön a szervezeti kultúrába.

A szervezetfejlesztés eszközei

A szervezetfejlesztés eszköztárát alkotó módszereket két fő csoportba sorolhatjuk. Az egyénre ható módszerek (mint pl. munkakör- és kompetencia elemzés, készségfejlesztő tréningek) a szervezet tagjainak, a cég dolgozóinak fejlődését célozzák. A struktúrára ható módszerek (mint pl. csapatépítés, agilis transzformáció, szervezeti kultúra programok) inkább szervezet felépítését, hierarchiáját, kultúrájának átalakítását célozzák.

 

A szervezetfejlesztési folyamatok sikertényezője

A cikket erre a linkre kattintva olvashatja tovább.

Scroll To Top