Hat szabály az építő kritikához agilis átalakuláskor

Az Agilitásban csak egyenesen és transzparensen tegyük a dolgunkat, mondják az agilis alapelvek. De hogyan tegyük a csapattagok és a vezetőség számára befogadhatóvá a keserű pirulákat? Érezhető, mekkora ellenállás keletkezhet akkor, amikor el kell hogy mondjuk (kicsit sarkítva, de végül is a valóságtól nem teljesen elrugaszkodva): “Nem jól végzitek a dolgotokat!” Nagyon fontos szabályok mentén kell előkészítenünk az esetlegesen a személyüket negatívan érintő információk befogadását, a racionalitás talaján állva. Ugyanis önvizsgálat és megfelelő felismerések nélkül nincs meg a támogatása egy szervezeti kultúraváltásnak, amely így később nagy eséllyel nem is megy végbe.

Egy szervezet agilis irányba történő változása vagy változtatása néha kényelmetlen helyzeteket is szül. 

Amikor felkérnek  minket, hogy segítsünk, mert a szervezet működése kihívásokkal küzd, az minden esetben egy felméréssel kezdődik. Meg kell tudnunk, hogy aktuálisan hogyan dolgozik a szervezet, kik a résztvevők, milyen folyamatokat és hogyan alkalmaznak, vagy nem alkalmaznak, mennyiben dokumentált a működés és a valóság ettől mennyire áll közel avagy távol, továbbá milyen módon mérik – ha mérik – a működésük egyes jellemzőit. A válik kényelmetlenné a helyzet, amikor ez a felmérés elkészül és el kell mondanunk a megbízóinknak, hogy bizony sok esetben rosszul csinálják a dolgukat.

Hogyan lehet mindezt el- és befogadhatóvá tenni?

 

1. Ismertesd a használt módszereket!

Elsősorban, amikor egy ilyen felmérést követően elkezdjük az észrevételeinket prezentálni a megbízóinknak, fontos, hogy elmondjuk, mit és hogyan csináltunk, milyen módszereket alkalmaztunk a felmérés során. Ez sok félreértéstől kímél meg mindenkit.

 

2. Kezdj pozitív visszacsatolásokkal

Ezután előkészítjük a “kapuk kinyitását”, az észrevételeink befogadását. Ehhez nincs is jobb eszköz, mint hogy pozitív visszacsatolásokkal kezdünk! Térségünkben nagyon elterjedt az olyan vállalati kultúra, amely jellemzően csak akkor jelez, amikor valami nem megy a megfelelő módon. Ez nem meglepő: például már az iskolai rendszerünkben is a füzetben a hibákat húzzák alá pirossal, nem pedig a jókat karikázzák zölddel. Miért lenne ez akkor másképp a későbbiekben? A rosszat jelezzük, visszacsatoljuk, de a jót nem. Vagy sokszor nem. 

El kell mondanunk a jó és értékes találatokat! Minden szervezetben vannak értékes jellemzők, amiken a szervezet ne változtasson. Sőt, tartsa meg, fejlessze! Ezekre mindenképpen térjünk ki!

3. A megfogalmazásaink általánosak és teljesen neutrálisak legyenek!

Miután az előzőeket kiveséztük,  jöhet a fekete leves. Alapszabály, hogy a mondanivalónk ne tartalmazzon érzelmek felkorbácsolására alkalmas megfogalmazásokat, személyeket, neveket! Inkább utaljunk a munkakör vagy folyamatelem hiányosságára, vagy az erőforrás hiányára. Ne mondjuk például, hogy valaki döntésképtelen, vagy inkompetens. Ez azonnali érzelmi fellángolást szül a megbízóinkban, a hallgatóságban. Semmi ujjal mutogatás! Mi csakis a problémás jelenséget írhatjuk le. Mi azért megyünk, hogy a bajokat feltárjuk és nem azért, hogy rámutassunk a humánerőforrás problémákra vagy, hogy személyeskedjünk. A fenti példa esetén azt jelezhetjük, hogy “a döntési folyamat túl hosszú, nem hatékony”, vagy azt, hogy “a döntések előkészítettsége és/vagy minősége nem kielégítő”. Ha megfelelően fogalmazunk, egyértelművé válik, hogy milyen döntéseket kell hoznia a szervezet vezetőinek ahhoz, hogy az adott problémát megoldják, és bízhatunk benne, hogy ezt felismerik és meg is teszik. Például azzal, hogy megerősítik az adott kompetenciát tréninggel vagy erőforrással, esetleg annak cseréjével, vagy azzal, hogy kijavítanak, esetleg egyszerűsítenek egy folyamat vagy szabályozásbéli hiányosságot, vagy egy bürokratikus folyamatot, stb. 

4. Ne menjünk túl mélyre a problémák megfogalmazásában!

A vezetők jellemzően nem rendelkeznek az adott témákban túl sok részletes információval. A túl sok részlettel összezavarnánk őket, és úgy az az érzés keletkezhetne bennük, hogy valamit nem értenek. Azzal pedig a kontroll elvesztésének érzése lehet úrrá rajtuk. Ez diszkomfortos állapot egy vezető számára egy klasszikus szervezeti kultúrában. A vezetők ezt a kényelmetlen érzést és állapotot igyekeznek is mihamarabb megszüntetni: például  időrabló és fókuszvesztést okozó mélyre ásással egy-egy téma kapcsán, vagy érdeklődés híján delegálással és azzal, hogy önmagukat kivonják a témából. Mi viszont pont az ellenkezőjét szeretnénk, azt ha a vezetőség bevonódna és az érdeklődése fókuszában maradhatnának a problémák és a megoldások.

Az évente megjelenő State of Agile riportból is tudjuk, hogy amikor a menedzsment kivonódik a változásmenedzsment folyamatból, akkor nagy eséllyel az az agilis transzformáció, az a szervezeti kultúra- és módszerváltás nem is megy végbe.

5. Megoldási javaslatok bemutatása

Mondjuk el részletesen, hogy milyen megoldási javaslataink vannak számukra, és mutassunk rá, hogy melyik javaslat melyik problémát, problémakört hivatott feloldani. Le kell szögeznünk, hogy ezek a javaslatok egymásra épülnek, akárcsak az agilis módszertanok különböző gyakorlatai. Egymás nélkül elvész az összhatásból az, amiért az egészet csináljuk: elveszítjük az előnyöket. Tehát a megoldási javaslatok amiket adunk nem egy opciós tételekből álló lista, amiből valamit megrendelnek, valamit nem. Az egyes javasolt tételek között szoros kohézió és egymásra épültség van.

6. Ütemezés és magas szintű becslés

A javaslatcsomag mellé fontos egy ütemezés és kvázi méretezés felvázolása is, azért, hogy a vezetők tisztában legyenek mit, mikorra, és mekkora ráfordítással lehet végrehajtani. Ez megadja a szervezet vezetőinek a számára azt az érzést, hogy egyrészt átlátják mekkora a hatása egy ilyen változásnak a szervezetre, másrészt a javaslatok bemutatják, hogy a vezetők egy nagyon alaposan átgondolt koncepciót kaptak kézhez a szervezeti transzfromációkban tapasztalt partnertől. Ez komolyan erősíti a bizalmat!

Ez az a hat szabály, amelyet, ha betartunk, a befogadás nagy eséllyel megtörténik a megbízói oldal részéről, annak ellenére, hogy sokszor rájuk nézve nehéz és negatív előjelű visszajelzéseket kapnak ilyenkor. És ezzel le is tettük a sikeres transzformáció egyik, ha nem a legnagyobb alapkövét!

Szerző:

Schweinitzer Zoltán

Sprint Consulting

Scroll To Top