ingyenes webstatisztika
Home / Belföld / Lehet egy csapnivaló projektnek fantasztikus eredménye?

Lehet egy csapnivaló projektnek fantasztikus eredménye?

Sikeres projektekből származhatnak kudarcra ítélt termékek? Egy precízen levezényelt projektnek lehet zseniális az eredménye? Egyáltalán: mit nevezhetünk sikeres projektnek?

 

A projektháromszög fogságában

Aki projektmenedzsmenttel foglalkozik, valószínűleg találkozott már a projektháromszögként is emlegetett problémakörrel. Röviden arról van szó – és ez általában az ügyfelek részéről érezhető nyomás –, hogy egy projektbe a lehető legtöbb munkát fektessük be, miközben az időráfordítás ne növekedjen (vagy legalább ne ezzel arányosan). És persze lehetőleg a költségek se szálljanak el.

A hármas korlát néven is ismert összefüggés tehát az idő, a projektterjedelem (scope), valamint a költségek viszonyát érinti. A hármas korlát azt jelenti, hogy ha bármelyik elemen változtatunk, a másik két elem is változni fog.

Projektmenedzsment programjainkon gyakran elhangzik, hogy a megbízók mindent akarnak, méghozzá olcsón, és a lehető legyorsabban. Ez azonban sajnos nem reális elvárás, mindhárom szempontnak biztosan nem lehet eleget tenni. Választani kell egyet, maximum kettőt ezek közül.

De mi köze ennek a cikk témájához? Amikor egy projekt befejezésekor megvizsgáljuk, hogy sikeres volt-e, a legtöbben annak alapján ítélik meg ezt, hogy az előzetesen tervezett számokat mennyire sikerült megközelíteni. Illetve az alapján, hogy a kitűzött célokat sikerült-e elérni, a határidőket és a költségterveket tartani.

De tapasztalataink szerint a válasz korántsem ennyire egyszerű.

 

Kiváló termék is lehet egy csapnivaló projekt eredménye?

Bizony, lehet. Vegyük például a Sydney-i Operaházat – vajon van olyan ember, akinek nem ugrik be azonnal az épület jellegzetes, dagadó vitorlákat utánzó formája? Sokak szerint ez a második világháború után emelt egyik leggyönyörűbb épület, ami bizonyos értelemben Sydney, sőt, Ausztrália védjegyévé vált.

A projekt azonban, amelynek ez az épület az eredménye lett, már egyáltalán nem mondható sikertörténetnek. Kezdve azzal, hogy amikor az Operaházat tervező Jørn Utzon munkáját elfogadták, még senki sem tudta, hogyan fognak ilyen gigantikus betonvitorlákat kivitelezni. Végül nem kis nehézségek árán, számítógépek bevetésével sikerült megoldani a problémát (ne feledjük: az 1960-as évekről beszélünk). Csakhogy közben az eredetileg négyéves projekt 14 évig húzódott, a 7 millió (ausztrál) dolláros költségvetés pedig 104 milliónál állt meg.

     
Vajon mondhatjuk-e, hogy ez a projekt sikeres volt? Nos, nem mondhatjuk, hiszen a kivitelezés során durván kifutottak az időből, és a költségek is az eredetileg tervezett szint sokszorosára nőttek – ám a végeredmény mégis egy kiemelkedően sikeres termék. A projekt sikere és a projekt eredményének sikere tehát két különböző dolog.

Az ideális természetesen az, amikor kiváló terméket állítunk elő jó projektmenedzsmenttel. A projektsiker mérése nem túl bonyolult: az összes módszertani irány alapvető része a terv- és a végállapot összevetése a projekt zárásakor. Tehát általában egyértelműen kimutatható a projekt végén, hogy a projekt idő- és költségkeretét, terjedelmét sikerült-e tartani.

A termék sikere viszont már egy teljesen más történet.

A projekt eredményeképpen létrejövő termék ugyanis általában egy megrendelői cél, egy üzleti igény formába öntése. Egy informatikai fejlesztésnél például nem pusztán arról van szó, hogy előállítsunk egy terméket. Sokkal inkább az, hogy olyan terméket adjunk a felhasználóknak, ami adott célok, mérőszámok mentén jobbá teszi az életüket. A projektekben ugyanakkor sok esetben nem találjuk meg ezeket a mérőszámokat.

A terméksiker azért is speciális kategória, mert sokszor nem mérhető rögtön, megtörténhet, hogy csak a projekt befejeződését követő fél vagy akár egy év után lehetséges. Visszatérve az előbbi példához: egy új IT-eszköz bevezetésénél nem ritka, hogy ha a bevezetést követően azonnal felmérjük a felhasználói elégedettséget, lesújtó lesz az eredmény. És ez egyáltalán nem az új eszköz minőségétől vagy praktikusságától függ. Egyszerűen arról van szó, hogy a felhasználók hajlamosak a régi, jól bevált dolgokhoz ragaszkodni, és nehezen barátkoznak meg az újdonságokkal. Egy későbbi mérés – feltéve, hogy az eszköz kiválóan használható – minden valószínűség szerint sokkal kedvezőbb eredményt hozna.

Ne keverjük össze a követelményeket és a célokat

Eddigi tapasztalataink alapján azok a szervezetek, amelyeknek gondjuk van a terméksikerrel vagy annak mérésével, három csoportra oszthatók:

  1. Öncélú projektet indító szervezetek – Ennél a csoportnál nem találunk kézzel fogható üzleti célokat, célkitűzéseket, csupán vágyakat, feltételezéseket.

 

  1. „Nem tudjuk kinek szállítunk” szervezetek – Nagyon fontos, hogy a terméket nem csak annak szállítjuk, aki megrendeli, aki fizet érte, hanem azoknak is, akik mindennap használni fogják. Ezt mindig tartsuk szem előtt!

 

  1. „Nem mérünk” szervezetek – Ennek a csoportnak a tagjaira az a jellemző, hogy bár releváns célokat határoznak meg a projekt elindításakor, a projekt zárásakor senki sem méri, ezek mennyiben teljesültek.

Ha szeretnénk elkerülni, hogy az említett kategóriákba kerüljünk, a következőket tehetjük:

 

  • A projektjeinket mindig előzze meg kellően alapos helyzetelemzés, és tűzzünk ki konkrét célokat, amiket a projekttel el szeretnénk érni.
  • A projektet ne hígítsuk fel öncélú elemekkel, csak olyan követelményeket tartalmazzon, amelyek illeszkednek a végső célhoz.
  • A projekt célját ne módosítsuk! Ne változtassunk rajta, tudomásul kell venni, hogy ha új célt jelölünk ki, akkor ahhoz egy másik projektet kell rendelni.
  • Ne tévesszük össze a célokat a követelményekkel. A követelmények változhatnak, ez sok esetben meg is történik, ám arra kell törekedni, hogy a cél mindenképpen fix maradjon.
  • A projekt közben mindvégig kövessük nyomon, hogy a kívánt cél elérése felé haladunk-e.
  • Azt, hogy mit, mikor és ki fog mérni, már akkor döntsük el, amikor elindítjuk a projektet.

Azt tapasztaltuk, hogy az utolsó tényezőt illetően Magyarországon lesújtó a helyzet. Jó, ha 20 szervezetből 1 olyan fordul elő, amely kivétel nélkül minden projektnél tervezetten foglalkozik a visszaméréssel, vagyis vizsgálja, hogy a megvalósult-e a projekt fő célja.

 

Vajon miért marad el a visszamérés?

Ha az érintetteket kérdezzük arról, miért nem mérik a célok teljesülését, legtöbbször a következő válaszokat halljuk:

 

  • „Ezzel a projektvezetőnek kellene foglalkoznia, nem az én hatásköröm.”
  • „Nem az én feladatom, a megrendelő dolga lenne a mérés.”
  • „Nagyon el vagyunk havazva, rengeteg a párhuzamosan futó projekt, egyszerűen nincs rá kapacitásunk.”
  • „Ha minden érintetett esetében mérnénk az elégedettséget, az túl költséges lenne.”
  • „A projekt végszámai alapján egyértelmű, hogy sikeres vagy sikertelen a termék, így a mérésre tulajdonképpen nincs is szükség.”

 

Sokszor azonban a félelem az oka, hogy elmarad a visszamérés. Az attól való félelem, hogy mi lesz, ha kiderül: a ráfordított sok-sok időt és pénzt egy sikertelen, rossz termékre pazaroltuk. Esetleg az is kiderülhet, a projekt melyik fázisában történt a hiba, és ezért ki a felelős. Sőt, még az is kiderülhet, hogy már a cél(ok) kijelölése is tévedésen alapult – vagyis végső soron előfordulhat, hogy be kellene ismerni: hibáztunk.

Mi azon az állásponton vagyunk, hogy nem kellene irtózni a hibáktól. El kellene fogadni, ki kellene mondani, hogy hibázni nem főbenjáró bűn. Ha ugyanis elfogadjuk, hogy lehet hibázni, akkor a szervezet és a döntéshozók tanulhatnak a hibákból. Ez pedig a legelső lépés azon az úton, ami jobb eredményekhez, sikeresebb termékekhez vezet.

Szerző: Czimbalmos Zsolt, a Proman Consulting vezető tanácsadója, aki 10 éve foglalkozik agilis projektek menedzsmentjével a legnagyobb hazai cégekkel együtt dolgozva.

 

 

 

640x40_feher
640x40_feher
Scroll To Top

[contact-form-7 id=”55816″ title=”ContactForm_WithTel”]

×